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Yum dévoile ses stratégies de croissance

Yum dévoile ses stratégies de croissance

Officiels pour Miam ! Brands Inc. est resté optimiste quant aux perspectives de bénéfices à court et à long terme du géant du service rapide et à l'expansion de nouvelles unités, même s'il a dû faire face à des vents contraires importants au cours du troisième trimestre clos le 8 septembre.

Le trafic a ralenti en Chine et un changement de calendrier a réduit les ventes sur les marchés émergents de la société, mais la croissance de nouvelles unités s'accélérera en Chine et dans d'autres régions, car Yum reste confiant dans ses modèles commerciaux et ses antécédents de rentabilité, ont déclaré les dirigeants.

L'amélioration des marges et le dynamisme des ventes à magasins comparables aux États-Unis pour ses marques Taco Bell, Pizza Hut et KFC ont également rendu les responsables de Yum optimistes quant à la poursuite de la croissance des bénéfices.

Capitaliser sur la Chine

Malgré une baisse du trafic de 1 % en Chine au troisième trimestre, Yum a tout de même réussi à augmenter de 6 % les ventes des magasins comparables sur ce marché de 4 000 unités. Le directeur général David Novak a noté que la division était confrontée à des comparaisons difficiles par rapport à l'année précédente, avec une croissance des ventes à magasins comparables de 19% et une croissance du trafic de 27%.

Alors que l'économie chinoise croît plus lentement que le rythme torrentiel de la dernière décennie, les perspectives à long terme de Yum ne changent pas "d'un iota", a-t-il déclaré.

"La grande nouvelle est une vieille nouvelle, franchement : nous sommes en mesure de capitaliser sur la Chine plus que n'importe quelle entreprise dans le monde", a déclaré Novak. "Nous aurons des hauts et des bas, mais je serai toujours heureux de me réveiller tous les jours et de savoir que nous avons la position que nous avons en Chine."

En fait, Yum a déclaré qu'elle allait ouvrir plus de 750 restaurants en Chine cette année, marquant la deuxième accélération de la société par rapport à ses prévisions précédentes de 600 ouvertures pour 2012. Au moins 150 de ces nouveaux restaurants seraient Pizza Hut Casual Dining, qui est sur le point de faire sa première avancée significative à l'intérieur de la Chine.

"Compte tenu de notre développement de nouvelles unités, nous dépendrons moins de la croissance des ventes des magasins comparables [dans les années à venir] pour atteindre nos objectifs de croissance des bénéfices de 15%", a déclaré le directeur financier Pat Grismer.

Mais Novak a déclaré que Yum ne se développerait pas plus rapidement que sa rentabilité ou son personnel ne le permettrait, citant l'exemple conservateur de Pizza Hut Casual Dining en Chine il y a plusieurs années. La rentabilité avait ralenti chez Pizza Hut, donc plutôt que d'aller de l'avant dans les villes de niveau 3 à 5, la marque a interrompu son expansion et s'est tournée vers le développement de menus, ajoutant de nouveaux produits et un menu de valeur.

« Les transactions et les bénéfices ont explosé, puis nous nous sommes développés », a-t-il déclaré. « Nous sommes convaincus que nous développons l'entreprise de la bonne façon. Nous avons commencé cette année avec une projection de 600 ouvertures. Pourquoi? Parce que vous ne grandissez pas plus vite que nécessaire. Nous n'essayons pas d'être des héros ; nous essayons de construire une entreprise héroïque.

Créer une dynamique aux États-Unis

Yum chercherait à poursuivre l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement et le levier des ventes des magasins comparables qui ont conduit à une amélioration de 4,6% des marges au niveau des restaurants au troisième trimestre, ont déclaré des responsables. Les ventes des magasins comparables au troisième trimestre ont augmenté de 7 % chez Taco Bell, de 6 % chez Pizza Hut et de 4 % chez KFC, a indiqué la société.

Le président de Yum, Rick Carucci, a qualifié Taco Bell de catalyseur de la résurgence des performances de Yum aux États-Unis cette année, en grande partie grâce à la force de ses deux grands lancements de produits, Doritos Locos Tacos et Cantina Bell. Ces produits représentaient respectivement 7% et 5% du mix des ventes de Taco Bell au cours du trimestre.


Remarques préparées :

Bonjour et bienvenue au premier trimestre 2021 Miam ! Conférence téléphonique sur les résultats de Brands Incorporated. [Instructions de l'opérateur] Veuillez noter que cet événement est en cours d'enregistrement.

J'aimerais maintenant céder la parole à Gavin Felder, directeur de la stratégie et responsable par intérim des relations avec les investisseurs. S'il vous plaît allez-y.

Gavin Felder -- Directeur de la stratégie et responsable par intérim des relations avec les investisseurs

Merci, opérateur. Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous. David Gibbs, notre PDG Chris Turner, notre directeur financier et Dave Russell, notre vice-président principal et contrôleur d'entreprise sont au rendez-vous aujourd'hui. Suite aux remarques de David et Chris, nous ouvrirons l'appel aux questions.

Avant de commencer, j'aimerais vous rappeler que cette conférence téléphonique comprend des déclarations prospectives. Les déclarations prospectives sont soumises à des événements futurs et à des incertitudes qui font que nos résultats réels diffèrent sensiblement de ces déclarations. Nous allons faire de notre mieux pour fournir notre réflexion actuelle sur l'impact de la pandémie de COVID-19 sur notre entreprise, mais évidemment, cette situation est totalement inédite et évolutive. Ainsi, toute remarque prospective doit être considérée à la lumière de l'incertitude concernant la gravité et la durée de la pandémie et les variables qui en seront impactées. Toutes les déclarations prospectives ne sont faites qu'à la date de cette annonce et doivent être considérées conjointement avec les mises en garde dans notre communiqué sur les résultats et les facteurs de risque inclus dans nos documents déposés auprès de la SEC.

En outre, veuillez vous référer à nos communiqués de résultats et aux sections pertinentes de nos documents déposés auprès de la SEC pour trouver les informations et les rapprochements des mesures financières non conformes aux PCGR qui peuvent être utilisées lors de l'appel d'aujourd'hui.

Veuillez noter ce qui suit concernant notre base de présentation : tous les résultats des ventes du système excluent l'impact des devises étrangères les chiffres de croissance du bénéfice d'exploitation de base excluent l'impact des devises étrangères et des articles spéciaux tous les chiffres de croissance des ventes des magasins comparables sur deux ans sont calculés à l'aide de la méthode géométrique . Pour plus d'informations sur notre calendrier de reporting pour chaque marché, veuillez visiter la section Rapports financiers de notre site Web.

Nous diffusons cette conférence téléphonique via notre site Internet. Cet appel est également en cours d'enregistrement et sera disponible pour la lecture. Veuillez noter que si vous posez une question, elle sera incluse à la fois dans notre conférence en direct et dans toute utilisation future de l'enregistrement. Nous aimerions vous informer du prochain Yum! événements pour les investisseurs et les éléments suivants : les informations relatives à l'encours de la dette dans notre structure de capital de groupe restreint seront fournies au moment du dépôt du formulaire 10-Q les résultats du deuxième trimestre seront publiés le 29 juillet 2021, avec la conférence téléphonique le même jour enfin, nous organiserons une journée virtuelle des investisseurs mondiaux de KFC le mardi 25 mai 2021, disponible en webdiffusion sur notre site Web. Restez à l'écoute pour plus de détails.

Maintenant, j'aimerais céder la parole à M. David Gibbs.

David Gibbs -- Chef de la direction

Merci Gavin et bonjour à tous. Nous avons connu un bon début d'année 2021 avec de solides résultats de ventes à magasins comparables sur deux ans et une augmentation significative du développement des unités. Cette performance témoigne de l'incroyable concentration et du dévouement de nos équipes de restauration, de nos franchisés et de nos dirigeants de magasins du monde entier qui relèvent les défis posés par la pandémie pour débloquer de nouveaux domaines de croissance, tels que le numérique et le hors site, tout en donnant la priorité aux besoins de nos clients et des communautés locales. J'ai toujours cru que notre succès viendrait de notre force principale et de la construction de nouvelles capacités qui améliorent notre capacité de croissance et la façon dont notre entreprise a traversé COVID-19 n'a fait que renforcer cette conviction. Cet état d'esprit se reflète dans notre cadre Recipe for Growth and Good, qui a protégé avec succès notre stratégie et continuera de nous servir d'étoile du Nord.

Les points forts de nos recettes sont une force unique en tant qu'entreprise, notamment nos marques emblématiques, notre envergure mondiale inégalée, notre réseau diversifié de franchisés hautement compétents et bien capitalisés et notre culture et notre talent inégalés. Aujourd'hui, nous discuterons de nos performances au premier trimestre à travers le prisme de ce cadre et des moteurs de croissance qui le sous-tendent. Et nous mettrons en évidence les domaines spécifiques où nous avons introduit de nouvelles capacités à mesure que nous regardons vers l'avenir. Je couvrirai deux moteurs de croissance, à savoir les marques Relevant, Easy et Distinctive ou R.E.D. bref, une culture et un talent sans égal. Chris partagera ensuite plus de détails sur nos résultats du premier trimestre, notre capacité d'exploitation inégalée et les moteurs de croissance du développement audacieux des restaurants, ainsi que notre solide position de liquidité et de bilan.

Je vais commencer par quelques faits saillants du premier trimestre. Au premier trimestre, miam ! les ventes du système ont augmenté de 11 %, tirées par une croissance des ventes à magasins comparables de 9 % et l'ajout de 435 nouvelles unités nettes au cours du trimestre. Il est important de noter que les ventes des magasins comparables ont augmenté de 2 % sur une base de deux ans, ce qui inclut l'impact de la fermeture temporaire de près de 900 ou d'environ 2 % de nos magasins en raison de COVID à la fin du premier trimestre 2021. Cela s'explique par de fortes ventes. performance en Amérique du Nord, au Royaume-Uni, en Australie et au Japon avec une certaine compensation des restrictions commerciales liées au COVID dans certaines parties de l'Asie et de l'Europe. Notamment, nos quatre marques ont enregistré un record de ventes hebdomadaires par restaurant aux États-Unis, au moins une fois au cours du trimestre et je suis très encouragé par le fait que sur une base de deux ans, nos ventes globales à magasins comparables aux États-Unis ont augmenté de 10 %. . Il est important de noter que chacune de nos marques a connu une croissance positive des ventes à magasins comparables sur deux ans à l'échelle mondiale dans les magasins ouverts et en exploitation au cours du premier trimestre. C'est un excellent indicateur de la force et de l'ampleur de notre rétablissement.

Le point central de nos équipes était l'accélération continue de nos initiatives numériques et technologiques à travers le monde, toutes visant à fournir aux clients des moyens nouveaux et transparents d'accéder à nos marques. La livraison a été une partie importante de la stratégie et nous avons maintenant plus de 39 000 restaurants proposant la livraison, ce qui représente une augmentation de 16 % d'une année sur l'autre, grâce à des partenariats élargis avec des agrégateurs et à des investissements continus dans nos propres canaux de marque. Nous avons enregistré un autre trimestre record de ventes de systèmes numériques avec plus de 5 milliards de dollars, soit une augmentation d'environ 45 % par rapport à l'année précédente.

Parlons maintenant de nos quatre marques, à commencer par la division KFC, qui représente environ 48 % de notre résultat opérationnel de division. Les ventes du système au premier trimestre ont augmenté de 11 %, tirées par une croissance des ventes à magasins comparables de 8 % et une croissance des unités de 4 %. Pour la division, les ventes à magasins comparables du premier trimestre sont restées stables sur une base de deux ans, ce qui inclut l'impact de la fermeture temporaire d'environ 1 % de nos magasins à la fin du premier trimestre de 2021. À l'échelle mondiale, le mix des ventes numériques de KFC a atteint un record de 43 % au cours du trimestre, grâce à l'expansion rapide de la livraison, du click and collect et à l'introduction de nouvelles options de commande de canaux.

Chez KFC International, les ventes à magasins comparables ont augmenté de 7 % au cours du trimestre. Les ventes à magasins comparables ont baissé de 2 % sur deux ans, ce qui inclut l'impact de la fermeture temporaire d'environ 2 % de nos magasins à la fin du premier trimestre 21. Nous continuons de voir de la vigueur au Royaume-Uni, en Australie, au Canada et au Japon au cours du trimestre et avons enregistré des résultats encourageants au Moyen-Orient, au Mexique et en Afrique. Chacun de ces marchés a enregistré des performances bien supérieures à ses niveaux de ventes de 2019 en raison de ses capacités hors site, de sa force numérique et de lancements de produits impressionnants comme la Share Box au Japon et la promotion Chicken Nights au Mexique.

Ensuite, chez KFC US, nous avons continué à enregistrer des ventes à magasins comparables positives avec une croissance de 14 % au premier trimestre. Il est important de noter que les ventes à magasins comparables ont augmenté de 11% sur deux ans, grâce au travail acharné de toute l'équipe pour créer des canaux de vente supplémentaires et développer l'activité principale tout en ajoutant des innovations de produits hyper pertinentes, telles que le nouveau sandwich au poulet. Notre sandwich fonctionne à plus de deux fois les volumes de nos précédents lancements de sandwichs aux États-Unis et toutes les indications initiales indiquent qu'il est très progressif, les clients adorent le produit et reviennent plus fréquemment pour lui. En fait, alors que nous sommes entrés au deuxième trimestre, la demande pour le nouveau sandwich a été si forte que, conjuguée au resserrement général de l'offre de poulet domestique, notre principal défi a été de répondre à cette demande.

Passons à Pizza Hut, qui représente environ 17% [phonétique] de notre bénéfice d'exploitation divisionnaire. La division a enregistré une croissance des ventes de systèmes de 7 % au premier trimestre, tirée par une croissance des ventes à magasins comparables de 12 % et une baisse de 4 % des unités. Les ventes mondiales des magasins comparables au premier trimestre ont diminué de 1 % sur une base de deux ans, ce qui inclut l'impact de la fermeture temporaire d'environ 3 % de nos magasins à la fin du premier trimestre 2021. Dans l'ensemble, les ventes des magasins comparables de Pizza Hut International ont augmenté de 8 %. . Les ventes à magasins comparables ont diminué de 7 % sur deux ans, ce qui inclut l'impact de la fermeture temporaire de 3 % de nos magasins à la fin du premier trimestre 2021. Il est important de noter que le canal hors établissement a enregistré une croissance des ventes à magasins comparables de 10 %. pour le trimestre. À l'instar de KFC, nos marchés développés avec des capacités hors site élevées, une force numérique et des produits dignes d'intérêt ont continué à bien performer.

Pizza Hut US a connu un autre trimestre remarquable, affichant une croissance des ventes à magasins comparables de 23 % dans le canal hors établissement avec une croissance globale des ventes à magasins comparables de 16 %. Les ventes globales des magasins comparables ont augmenté de 8 % sur une base de deux ans, ce qui inclut l'impact de la fermeture temporaire de 3 % de nos magasins à la fin du premier trimestre 2021 et a été stimulée par une combinaison de valeur attrayante et d'une offre de créateurs de goût de 10 $ et une innovation de pointe avec le lancement de la pizza unique de style Detroit et le redémarrage de notre emblématique pizza à croûte farcie.

Quant à Taco Bell, qui représente environ 36 % de notre bénéfice d'exploitation divisionnaire, les ventes du système au premier trimestre ont augmenté de 11 %, tirées par une croissance des ventes à magasins comparables de 9 % et une croissance unitaire de 1 %. Pour la division, les ventes à magasins comparables du premier trimestre ont augmenté de 10 % sur une base de deux ans. Le trimestre a débuté avec le retour de Nacho Fries, cette fois offert dans la Nacho Fries Box à 5 $. Nous avons également lancé notre premier lancement de produit numérique avec la boîte à 5 $ Build Your Own Cravings disponible exclusivement sur l'application ou le Web Taco Bell, ce qui a entraîné une augmentation significative du nombre de membres de fidélité au cours du trimestre.

Et enfin, notre nouvelle marque, Habit Burger Grill, a enregistré une croissance des ventes des magasins comparables de 13 % et une croissance unitaire de 6 % au cours du trimestre. Les ventes des magasins comparables au premier trimestre ont augmenté de 3 % sur deux ans, ce qui inclut l'impact d'environ 2 % de nos magasins qui ont été temporairement fermés à la fin du premier trimestre de 2021. Nous avons lancé notre nouveau Patty Melt et la croissance de nos ventes a été aidée. par la réduction des restrictions gouvernementales et des mesures de relance gouvernementales. Il est encourageant de constater que les ventes numériques continuent de dépasser les 40 % alors même que les salles à manger ont rouvert et que nous avons constaté une amélioration constante du canal de restauration tout au long du trimestre.

Passons à la recette de la croissance, en commençant par R.E.D. marques. Le fait d'avoir quatre marques dans plus de 50 000 restaurants nous offre une plate-forme enviable pour comprendre comment les consommateurs se comportent aux quatre coins du monde et pour utiliser cette compréhension pour saisir la croissance future de nos ventes du jour au lendemain et de nos marques au fil du temps. Dans certains cas, cela signifie renforcer notre capacité à augmenter les ventes à un rythme plus rapide et attirer des talents technologiques solides et diversifiés. C'est dans cet esprit que nous étions ravis de conclure deux acquisitions stratégiques au cours du trimestre, soit Kvantum Inc. et Tictuk Technologies. Kvantum est un véritable innovateur dans l'optimisation du marketing avec une expérience avérée d'ajout de valeur significative en permettant des décisions basées sur les données pour générer un retour sur investissement publicitaire et augmenter les ventes. Nous avons constaté des améliorations significatives à la fois de l'efficacité des dépenses marketing et de la croissance des ventes des magasins comparables dans nos activités Pizza Hut UK hors établissement et Pizza Hut Taiwan grâce à l'utilisation de leur trousse à outils. Et à la fin de l'année dernière, Taco Bell US et KFC US ont fait appel aux services de Kvantum pour le calendrier marketing et l'optimisation du mix.

Tictuk présente une opportunité passionnante d'étendre l'accès en fournissant une commande sans friction par le biais de textes, de médias sociaux et d'autres canaux de conversation en quelques clics. Nous avons déployé leur plate-forme dans environ 900 restaurants KFC, Pizza Hut et Taco Bell dans 35 pays en dehors des États-Unis et avons été ravis de l'agilité et de l'obsession client de l'équipe Tictuk. En fait, nous avons plusieurs exemples de clients remplissant des commandes sur la plateforme Tictuk en moins de 10 secondes, une expérience vraiment transparente. Au-delà de l'amélioration des capacités, ce qui me passionne le plus dans ces acquisitions, ce sont les équipes culturellement alignées de haute qualité que nous avons intégrées à notre organisation mondiale. Il s'agit d'une transition parfaite vers notre moteur de croissance de la culture et des talents sans égal.

Compte tenu de l'environnement dans lequel nous opérons, nous avons dû trouver de nouvelles façons de nous connecter avec les gens à travers notre vaste entreprise mondiale. Nous y sommes parvenus notamment par le biais de visites de marché virtuelles au cours desquelles nous parcourons virtuellement un restaurant et nous connectons avec les membres de l'équipe. L'équipe de direction et moi-même avons assisté à quatre visites de marchés virtuels au cours du trimestre à Pizza Hut Japan, KFC Asia, Taco Bell US à Times Square et KFC Africa. Nous avons chacun quitté ces réunions énergisés et fiers de la façon dont nos marques sont représentées dans le monde et des personnes incroyables qui font que tout cela se produise.

Ici, je souhaite également souligner deux actions clés que nous prenons pour donner vie à notre recette pour la croissance et le bien. Sur le front de l'équité et de l'inclusion aux États-Unis, nous prenons des mesures concrètes pour représenter les diverses communautés où nous opérons en augmentant le nombre d'employés et de dirigeants noirs et latins dans nos rôles de gestion d'entreprise et de restaurant. Dans le cadre de cet effort, nous sommes fiers de nous associer à OneTen, une coalition d'entreprises de premier plan qui se réunissent pour perfectionner, embaucher et faire progresser 1 million de personnes noires en Amérique au cours des 10 prochaines années. Ces actions font progresser notre initiative mondiale de déblocage d'opportunités aux États-Unis et nous sommes impatients de travailler aux côtés de la communauté des entreprises de OneTen, ainsi que de nos franchisés pour faire progresser l'équité et les opportunités.

Enfin, dans le cadre de notre stratégie plus large de lutte contre le changement climatique, nous avons annoncé plus tôt cette semaine notre engagement à atteindre zéro émission nette de gaz à effet de serre d'ici 2050 avec un objectif scientifique visant à réduire les émissions de près de 50 % dans l'ensemble de notre chaîne d'approvisionnement et de nos restaurants en 2030 en partenariat avec nos franchisés, fournisseurs et producteurs. Il s'agit d'une question extrêmement importante pour nous, nos clients et les autres parties prenantes, et je suis fier de nos progrès continus dans ce domaine.

Pour conclure, je suis encouragé par la dynamique de notre entreprise alors que nous exécutons notre recette de croissance et de bien pour nous préparer au prochain chapitre de croissance. Bien que COVID continue d'avoir un impact sur de nombreuses zones géographiques et de rendre inégale notre chemin vers la reprise, je pense qu'avec nos marques emblématiques, nos talents de classe mondiale, notre culture inclusive et notre système de franchise sain, nous sommes sur le point d'entrer dans un monde post-COVID encore plus fort.

Sur ce, Chris, à vous.

Chris Turner -- Directeur financier

Merci David et bonjour à tous. Aujourd'hui, je vais discuter de nos résultats du premier trimestre, de notre capacité d'exploitation inégalée et de nos moteurs de croissance audacieux pour le développement des restaurants, ainsi que de notre solide position de liquidité et de bilan.

Pour commencer, discutons de Q1. Comme David l'a mentionné, dans l'ensemble Yum! les ventes de systèmes ont augmenté de 11 %, tirées par une croissance des ventes à magasins comparables de 9 % et une croissance unitaire de 1 %. Sur deux ans, les ventes des magasins comparables ont augmenté de 2%, ce qui inclut l'impact négatif d'environ 2% de nos magasins fermés temporairement en raison de COVID à la fin du premier trimestre 2021. Le BPA, hors articles spéciaux, était de 1,07 $, soit une augmentation de 67% par rapport à l'ex Special EPS de

Appelez les participants :

Gavin Felder -- Directeur de la stratégie et responsable par intérim des relations avec les investisseurs

David Gibbs -- Chef de la direction

Chris Turner -- Directeur financier

David Palmer -- Evercore ISI -- Analyste

Jean Verre -- Morgan Stanley -- Analyste

Dennis Geiger -- UBS -- Analyste

David Tarantino -- Robert W. Baird & Co. -- Analyste

John Ivankoé -- J.P. Morgan -- Analyste

Tour Jon -- Wells Fargo Securities -- Analyste

Brian Bittner -- Oppenheimer & Co. -- Analyste

Sara sénatrice -- Sanford C. Bernstein & Co. -- Analyste

0,64 au premier trimestre 2020.

Le résultat opérationnel core a augmenté de 33 % au premier trimestre. Cette performance est attribuable à une croissance exceptionnelle des ventes à magasins comparables sur plusieurs marchés développés chez KFC, à la combinaison d'une forte croissance des ventes et des marges des restaurants chez Taco Bell et à un avantage d'une année sur l'autre associé aux réserves pour les comptes débiteurs des franchisés.

Je vais maintenant fournir une couleur supplémentaire sur plusieurs articles. En commençant par Taco Bell, nous avons eu un autre trimestre impressionnant de rentabilité où les marges des restaurants de la société étaient de 24,1 %, ce qui représente une augmentation de 1,7 % par rapport à l'année précédente. Comme nous l'avons mentionné lors des appels de résultats précédents, nous nous attendons à ce que ces marges reviennent plus près des niveaux historiques plus tard cette année à mesure que les moyennes de contrôle se normalisent, que la fréquentation des salles à manger augmente et que nous ajustons les niveaux de personnel dans nos restaurants en conséquence.

Au cours du premier trimestre, nous avons continué à constater des recouvrements de montants en souffrance chez KFC International et Pizza Hut US. Ces recouvrements ont entraîné un bénéfice net de 6 millions de dollars par rapport au bénéfice d'exploitation lié aux créances irrécouvrables au cours du trimestre, ce qui représente une croissance du bénéfice d'exploitation de 34 millions de dollars d'une année sur l'autre alors que nous avons dépassé 28 millions de dollars de dépenses au premier trimestre 2020. Alors que nous avons terminé 2020 avec 12 millions de dollars de créances irrécouvrables en année pleine, nous avons eu d'importantes fluctuations trimestrielles l'année dernière en raison de COVID. En tant que tel, nous nous attendons à ce que la croissance du bénéfice d'exploitation d'une année sur l'autre continue d'être affectée, car nous avons dépassé les créances irrécouvrables de 13 millions de dollars au deuxième trimestre et le recouvrement des créances douteuses de 21 millions de dollars et de 8 millions de dollars aux troisième et quatrième trimestres, respectivement. Bien qu'il soit difficile de prévoir, à ce stade, nous ne prévoyons pas que les créances irrécouvrables auront un impact significatif sur la croissance de notre bénéfice d'exploitation d'une année sur l'autre sur une base annuelle.

Plus important encore, nos franchisés sont généralement sur une base financière solide malgré les incertitudes causées par COVID. Nous avons récemment terminé la restructuration de notre plus grand franchisé Pizza Hut aux États-Unis, NPC, ce qui a permis à Flynn Restaurant Group de rejoindre la famille Pizza Hut. Nous pensons que nos franchisés sont bien placés pour collaborer avec nous alors que nous cherchons à accélérer la sortie de COVID.

Les frais généraux et administratifs se sont élevés à 206 millions de dollars. Nous prévoyons toujours que le calendrier du G&A pour l'ensemble de l'année 2021 sera pondéré en fin de compte comme il l'a été historiquement. Et nous estimons que nos dépenses G&A consolidées seront légèrement inférieures à 1 milliard de dollars pour l'ensemble de l'année 2021. Notre engagement à être une entreprise de croissance efficace qui tire parti des coûts fixes et utilise notre échelle unique reste inchangé et nous nous attendons à ce que notre ratio G&A recule vers notre objectif historique avec la reprise d'une croissance soutenue.

Les intérêts débiteurs se sont élevés à environ 131 millions de dollars, soit une augmentation de 11 % par rapport au premier trimestre 2020, en raison des radiations des frais d'émission de dette historiques et d'autres coûts de financement ponctuels associés au refinancement du premier trimestre.

Les dépenses en immobilisations, déduction faite du produit de la refranchise, se sont élevées à 25 millions de dollars pour le trimestre. Comme nous l'avons mentionné lors de notre dernier appel de résultats, nous pensons qu'environ 250 millions de dollars d'investissements bruts annuels équilibrent de manière appropriée les besoins inhérents de l'entreprise avec des opportunités d'investir dans des initiatives technologiques et le développement stratégique de magasins d'actions. Nous prévoyons toujours un produit annuel d'au moins 50 millions de dollars provenant de la refranchise, qui financera les investissements stratégiques dans les magasins d'actions. Pour rappel, pour 2021, nous pourrions être légèrement supérieurs aux 250 millions de dollars d'investissements bruts pour rattraper les dépenses de réparation, d'entretien et de rénovation retardées en raison de COVID, ainsi que le développement stratégique sélectif aux États-Unis, principalement pour Habit Burger Grill. , pour laquelle le produit de la refranchise pourrait ne pas être entièrement réalisé cette année.

Passons maintenant à notre moteur de croissance de capacité d'exploitation inégalé. Avec une grande partie de nos ventes passant désormais par des canaux hors site, nos équipes d'exploitation se sont concentrées sur le laser pour offrir une expérience rapide et agréable aux clients. En conséquence, KFC US a amélioré sa vitesse de service au volant de près de 15 secondes au cours du trimestre par rapport à l'année dernière. Et Taco Bell US a fourni sa vitesse moyenne de service au volant la plus rapide en huit ans, tout en desservant 17 millions de voitures de plus par rapport au même trimestre l'an dernier. Il est important de noter qu'un tiers de ces voitures supplémentaires servies étaient des commandes numériques, qui comportent généralement une valeur de contrôle plus élevée, sans parler d'une expérience client optimisée.

De plus, nous continuons à faire des progrès tangibles dans la mise à l'échelle de notre plate-forme technologique interne. Au cours du trimestre, nous avons déployé la solution de commande de ramassage et de livraison dans tous les restaurants KFC aux États-Unis, y compris le lancement de notre toute première application KFC personnalisée. Les premiers signes sont très encourageants et cela nous donne confiance alors que nous cherchons à optimiser et à faire évoluer davantage la plate-forme.

Passons maintenant à Bold Restaurant Development. Au cours du premier trimestre, nous avons ouvert 660 restaurants et fermé 225, résultant en 435 nouvelles unités nettes. Plus particulièrement, KFC a réalisé une croissance unitaire de 4 % avec une forte présence en Chine, en Inde, en Russie et en Thaïlande. Chez Pizza Hut, nous avons eu le plaisir d'ajouter 71 nouvelles unités nettes, reflétant une trajectoire positive à la suite des dislocations et des fermetures liées au COVID de l'année dernière. Nous avons encore du travail à faire et il y aura des turbulences liées à l'incertitude de COVID et à notre transition continue vers un domaine plus moderne, mais nous sommes encouragés par une économie solide sur de nombreux marchés et notre base de franchise mondiale résiliente.

Nous sommes également fiers d'annoncer que peu de temps après la fin du trimestre, nous avons ouvert notre tout premier Taco Bell en Malaisie. Non seulement il s'agissait du 31e marché international sur lequel Taco Bell a pénétré, mais il s'agissait de la première entrée sur le marché où tous les programmes de formation et de lancement ont été menés virtuellement. Une véritable percée de l'incroyable équipe de Taco Bell Asia. Dans l'ensemble, nous sommes satisfaits de la dynamique à la fin de 2020 et au début de 2021 et cela augmente notre confiance dans le fait que nous pouvons revenir à une croissance unitaire annuelle de 4% le plus tôt possible. En 2021, nous avons bon espoir d'atteindre une croissance unitaire d'au moins 3 %.

Maintenant, pour une mise à jour sur notre bilan et notre position de liquidité, ainsi que nos dernières réflexions sur la structure du capital et les priorités d'allocation du capital. Premièrement, nous avons terminé le premier trimestre avec une trésorerie et des équivalents de trésorerie d'environ 560 millions de dollars, à l'exclusion des liquidités soumises à restrictions. L'effet de levier net consolidé était de 4,9 fois, ce qui nous ramène à notre objectif d'environ 5 fois. Deuxièmement, nous avons racheté 2,6 millions d'actions, pour un total de 275 millions de dollars à un prix moyen par action de 106 $.

Troisièmement, nous avons exécuté une série de transactions qui ont ajouté de la résilience à notre entreprise tout en équilibrant la liquidité, la flexibilité et les coûts. Au cours du trimestre, nous avons modifié et prolongé notre facilité de crédit et refinancé nos prêts à terme. Nous avons également établi le prix d'un nouveau Yum! Brands, Inc., obligation de société de portefeuille, qui a clôturé le 1er avril après la fin du trimestre. Le produit de cette nouvelle obligation, qui porte un coupon de 4,625 % et arrive à échéance en 2032, sera utilisé pour rembourser 1,05 milliard de dollars de billets de groupe restreint à 5,25 % échéant en 2026, que nous avons l'intention de retirer plus tard au cours du deuxième trimestre. Dans l'ensemble, les transactions étaient neutres en termes d'effet de levier et, surtout, nous ont permis d'augmenter les liquidités, de réduire les intérêts à l'avenir et d'allonger les échéances. Comme toujours, nous continuerons de rechercher des occasions d'optimiser davantage notre structure de capital en fonction des conditions du marché et des affaires.

Enfin, nos priorités en matière de capital restent inchangées, investir dans l'entreprise, maintenir un bilan sain, verser un dividende compétitif et restituer les flux de trésorerie excédentaires restants aux actionnaires via des rachats.

Sur ce, opérateur, nous sommes prêts à répondre à toutes vos questions.


Yum accélère sa transformation avec de nouvelles offres technologiques. Quel impact auront-ils sur le marketing ?

Des tendances plus larges dans la catégorie QSR et l'évolution des habitudes de consommation des médias pourraient annoncer une plus grande concentration sur le marketing à la performance, suggèrent les experts.

Des changements sont en cours chez Yum Brands alors que le propriétaire de KFC, Taco Bell et Pizza Hut appuie sur une stratégie de transformation qui est devenue plus urgente en raison des besoins entraînés par la pandémie de coronavirus.

Le trimestre dernier, la société a réalisé deux acquisitions - l'unité d'intelligence artificielle (IA) de la société de marketing de performance Kvantum et le développeur de commerce conversationnel Tictuk Technologies - qui témoignent d'un désir de centrer davantage d'affaires sur le commerce électronique, les données et l'analyse. Ces accords, combinés au récent changement de direction, suggèrent que le géant de la restauration pourrait réinventer des aspects de son marketing conformément à une nouvelle vision axée sur le numérique. Les ventes numériques du portefeuille de Yum ont atteint un record de 17 milliards de dollars en 2020, soit une augmentation d'environ 45% d'une année sur l'autre.

"Le point d'attention clé pour nos équipes était l'accélération continue de nos initiatives numériques et technologiques à travers le monde, toutes visant à fournir aux clients des moyens nouveaux et transparents d'accéder à nos marques", a déclaré le directeur général de Yum, David Gibbs, lors d'un appel aux investisseurs. -résultats du trimestre le mois dernier. « Dans certains cas, cela signifie renforcer notre capacité à augmenter les ventes à un rythme plus rapide et à attirer de solides talents technologiques diversifiés. »

Alors que les dirigeants sont clairement enthousiastes à l'idée d'intégrer Tictuk et Kvantum dans le cadre du plan pluriannuel Recipe for Growth de Yum, d'autres secteurs d'activité connaissent une volatilité. En avril, KFC a perdu le chef du marketing américain Andrea Zahumensky, qui a contribué à prolonger une revitalisation créative de la chaîne de poulet frit, et cherche activement un remplaçant. Pizza Hut, un retardataire fréquent de l'entreprise avant COVID-19, a vu le CMO George Felix partir pour Tinder quelques semaines plus tôt dans le cadre d'une refonte de l'équipe marketing de l'unité. Lindsay Morgan, auparavant directrice de la communication de la marque, est désormais CMO.

Il est encore trop tôt pour évaluer le plein impact des récentes manœuvres de fusion et acquisition et des départs de leadership de Yum sur son marketing. Mais les experts ont souligné les tendances plus importantes dans la catégorie des services rapides et l'évolution des habitudes de consommation des médias - y compris l'adoption de la commande numérique et mobile et l'accélération de la coupe de cordon - qui dessinent un avenir où des entreprises comme Yum pourraient consacrer plus de ressources au marketing à la performance plutôt qu'à plus éclatant. stratagèmes de construction de marque. L'accord Kvantum, par exemple, est destiné à aider Yum à prendre des décisions plus intelligentes et plus efficaces en matière de planification média, en accélérant une stratégie marketing basée sur les données .

Lorsqu'on lui a demandé de commenter l'impact des acquisitions de Kvantum et de Tictuk sur les équipes marketing et les dépenses médiatiques, un porte-parole a dirigé Marketing Dive vers la transcription de l'appel des résultats.

"Toutes les tendances s'orientent clairement vers les médias basés sur Internet et les smartphones. C'est là que va l'argent et c'est ce que les consommateurs utilisent", a déclaré Robert Kwortnik, professeur agrégé de marketing des services au SC Johnson College of Business de Cornell. « Les grandes campagnes basées sur les marques et dans le haut de l'entonnoir, ce n'est pas comme si elles disparaissaient. Mais si le changement des globes oculaires numériques se dirige vers les médias basés sur les applications, alors le marketing à la performance a beaucoup plus de sens. »

La transformation prend forme

Avant la pandémie, Yum a embauché une personne clé, faisant appel au directeur informatique de Walmart, Clay Johnson, en tant que directeur du numérique et de la technologie pour aider à superviser sa transformation. Et en 2018, Pizza Hut a acquis la plateforme logicielle de commande en ligne QuikOrder. Une poussée plus concentrée dans la technologie pourrait être considérée comme une longue attente.

"Honnêtement, je suis surpris que cela ne se soit pas produit un peu plus tôt", a déclaré Kwortnik. "Yum a toujours été assez à l'avant-garde des informations sur les consommateurs. Ils utilisent efficacement les informations sur les consommateurs, non seulement pour le développement de produits, mais également pour réfléchir à la façon dont ils vont commercialiser, en particulier avec leurs messages publicitaires."

Domino's, one of Pizza Hut's top rivals, stands as a leader in the category thanks to early bets on internal digital and mobile ordering capabilities. Domino's for years has promoted itself as a tech company that happens to sell pizza , but similar modes of thinking have grown common as restaurants contend with COVID-19 restrictions that have driven up demand for contactless sales channels and store concepts that come with safety protocols baked in.

"Domino's remains the gold standard for digital innovation and experience in the restaurants industry," Chelsea Gross, a director analyst at Gartner, said in emailed comments. "While Yum Brands continues to chase Domino's in regards to digital experience, I would argue that Yum would be more successful in developing both their owned, direct delivery as well as their partner delivery services with the recent acquisitions."

On the data and analytics front, Yum plans to use Kvantum's machine learning and econometric modeling solutions to measure campaign effectiveness across owned, paid and earned media channels. On the Q1 call with investors, Gibbs said Yum is already seeing "material improvements" in marketing spending efficiency and same-store sales in markets testing the solution, including Pizza Hut's U.K. and Taiwan divisions. KFC and Taco Bell started using some of Kvantum's offerings in the U.S. at the end of last year.

Tictuk works on integrations for social media and messaging channels, such as WhatsApp, Facebook Messenger, SMS and email, that allow consumers to interact with brands and take actions like placing an order. Tictuk's platform was previously available at about 900 KFC, Taco Bell and Pizza Hut locations outside of the U.S., but Yum plans to scale the offering globally to seize on climbing interest in mobile and digital.

"Those acquisitions are definitely accelerators . If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Neither the Kvantum or Tictuk deal are massive: The companies together account for roughly 40 employees, according to their LinkedIn pages.

"[We're] buying these companies in order to improve our capability and provide services to our franchisees at the lowest possible costs that are really unique proprietary capabilities that we would have. They're not designed to drive a profit for Yum," Chief Financial Officer Chris Turner told analysts. "We think we've really got a great model here when we do these smaller acquisitions, but we can scale them across the world."

Yet, the deals still underpin where Yum is turning its focus as it builds a growth engine beyond the pandemic — one that could include additional M&A, experts suggested.

"Those acquisitions are definitely accelerators," said David Novak, senior partner at brand transformation consultancy Prophet. "It's a pocket of very focused skills that will add value, in the very least, to show where they can go next. If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Striking a balance

While the Kvantum and Tictuk deals may not be the type to break the bank, integration may prove a challenge. McDonald's in 2019 bought the AI firm Dynamic Yield for more than $300 million to support its digital transformation. A Wall Street Journal report from February indicated Dynamic Yield's offerings have frustrated franchisees while failing to realize some bottom-line goals. McDonald's is reportedly mulling selling off parts of the enterprise, the Journal said. That might serve as a cautionary tale for Yum and its marketing teams.

"Friction between traditional marketing teams and new, digital acquisitions is common," Gartner's Gross said. "Digital transformation should support, not contradict, marketing team goals."

Recent CMO departures at Yum are a separate issue, but similarly spell changes for its marketing. Under Zahumensky's tenure, KFC became known for its outlandish creative plays, like an anime dating sim and Lifetime original short film starring brand mascot Colonel Sanders.

"[If] the shift in digital eyeballs is moving toward the app-based media, then performance marketing makes a heck of a lot more sense."

Associate professor, SC Johnson College of Business

Off-the-wall brand-building activations will remain a part of the playbook, experts said, but their share of the marketing mix could change.

"It could get down to, for a CMO, where their wheelhouse is — if they're more out of the advertising and creative space where that's their expertise versus the tech insights space, which is inarguably a different skill set," Kwortnik said.

Kvantum's specialty in AI at the same time heralds more automation for Yum's marketing as the industry at large moves toward a more programmatic mindset. The company is trying to balance that shift with human-led insights. The Kvantum unit will be paired closely with Collider Lab, a consumer insights and marketing strategy consultancy Yum purchased in 2015.

"You still need traditional consumer insight, whether it's focus-grouped stuff or survey-based," Kwortnik said. "If you can bundle and bring some of that intelligence in-house, I think that's a pretty worthwhile investment for a big brand.

"There is this risk of chasing the shiny new thing . especially [with] AI," he added.

What's next

Beyond helping to scale up tech infrastructure, Yum's new assets could be applied in a number of other areas over the long term. Loyalty has become a bigger priority for Taco Bell and Pizza Hut, with the former launching a new program last year.

"There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

The broader retail category also might serve as an indicator of where Yum is heading. Kroger, the grocer that acquired the majority of data analysis firm DunhumbyUSA in 2015 , has steadily been building out a retail media network to service other advertisers. As the death of the cookie makes first-party data more valuable, other brands, including Walmart and Target, are doubling down on their own bets in digital advertising.

Restaurants wield data in specialized segments like time of day and foot traffic patterns that are valuable to outside brands. It's not out of the question that media networks could be in the cards for a company like Yum, according to Novak, even though restaurants do not currently have as significant a presence in that space.

"They probably could put something together that competes with where Target's going," Novak said. "There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

Nearer term, differentiating on convenience and speed will be even more critical for the QSR sector with a post-pandemic reopening starting to take shape. The health crisis reset expectations for restaurants, and many consumers — particularly younger cohorts — may hold onto the digital and mobile habits they adopted due to the pandemic. Engaging people on those channels will require a different mindset, including when it comes to marketing.

"They get sticky to an app that they like and become familiar with. If you're not prominently distributing through that delivery app, it's just another channel," Kwortnik said. "That's more of a push [marketing] strategy: Not just getting people to come to the brick-and-mortar stores, but finding a way to push the market through these other channels that, really, QSRs never had to rely on before."


Tracy Skeans Promoted to Chief Operating Officer at Yum! Marques

Louisville, KY, February 2, 2021 – Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tracy Skeans to Chief Operating Officer. Skeans, who has been with the Company for 20 years, has served as Chief Transformation and People Officer since 2016. Skeans’ promotion to COO formalizes the expanded role she is already playing to drive cross-brand collaboration on operational execution, people capability and customer experience imperatives that will fuel same-store sales and net-new unit growth. Skeans will retain her current responsibilities as Chief People Officer and continue reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer David Gibbs.

“Tracy and I share a people-first vision and passion for elevating the customer and employee experience, which makes her the perfect choice for Chief Operating Officer in our next phase of growth,” said Gibbs. “Tracy has been an invaluable strategic partner to me and our global leadership team as we have navigated through some of the most pivotal milestones in our history, including our transformation to a pure play franchisor in 2019 and more recently the COVID-19 pandemic. Her breadth of experience and strong track record of results through people and executional excellence give the Yum! Brands Board of Directors and me great confidence that she will help us deliver strong performance across our brands and global franchise system in this fast-changing environment.”

“Yum!’s future growth and social impact rely on our ability to collaborate and execute strategies and ideas at scale across our iconic brands and global franchisee base,” said Skeans. “I’m excited to take on this expanded role partnering with David and our global leadership team, as we continue to invest in our people and customer experience, alongside critical areas that will drive future growth and improve franchise unit economics – including technology, innovation and restaurant development.”

Miam! Brands CEO David Gibbs will continue leading the Company’s overarching strategies and maintain his focus on driving global growth and sales and profitability at all Yum! franchise businesses worldwide. In addition to Skeans, Yum! Brands’ functional and brand division leaders will continue reporting to Gibbs, and brand restaurant operations will continue to report to each brand respectively.

Skeans has an impressive tenure of business leadership since joining the Company in 2000, and has expertise driving results at the powerful intersection of talent, culture, finance and strategy. Under her leadership as Chief Transformation and People Officer, in 2020 Yum! integrated The Habit Burger Grill and Heartstyles, a team member leadership development program designed to transform the employee and customer experience, and championed the Company’s Unlocking Opportunity Initiative. Throughout the COVID-19 pandemic, Skeans’ cross-functional and operations leadership was critical in mobilizing Yum! and its brands to protect the health, safety and engagement of corporate and restaurant teams. In 2016, Skeans played a central leadership role in the Yum China spinoff and Yum! Brands’ multi-year transformation strategy to accelerate the Company’s growth by moving to a heavily franchised and more profitable business model – a strategy that was successfully completed in 2019.

Prior to that, she served as President of Pizza Hut International, which at the time was a business of more than 5,900 restaurants across more than 85 countries. In 2013, as Chief People Officer, Pizza Hut, Skeans was one of the key architects of the strategy and structure to separate Yum! Restaurants International into the global brand divisions of KFC and Pizza Hut. Before leading HR, Skeans spent the first half of her career in Finance roles including strategic planning, asset development and accounting at Pizza Hut. In addition to her role at Yum!, Skeans serves on the board of directors for the Brown-Forman Corporation and the Women’s Foodservice Forum.

About Yum! Brands, Inc.
Miam! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 50,000 restaurants in more than 150 countries and territories, making it a leader in global retail development primarily operating the Company’s brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. The Company’s family of brands also includes The Habit Burger Grill, a fast-casual restaurant concept specializing in made-to-order chargrilled burgers, sandwiches and more. Miam! Brands was included on the 2021 Bloomberg Gender-Equality Index and in 2020, Yum! Brands was named to the Dow Jones Sustainability Index North America and was ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by 3BL Media

Release Notice

The releases contained on this page may contain dated information. Readers are cautioned that the releases on this page are maintained here solely for the purposes of providing historical background about Yum! Brands, its business and product offerings. As the releases may contain dated information, they should not be relied upon as providing accurate or current information. Miam! Brands disclaims any intention or obligation to update or revise any of the information contained in any of the releases on this page, whether as a result of new information, future events or otherwise.


KFC’s Explosive Growth in China

Homogenization has made it easy for fast-food joints to circle the globe, spitting out carbon copies of themselves, their burgers, and their fries along the way. But in the most populous country in the world, a fast-food giant stepped off the conveyor belt and found unprecedented success by being different, not by being the same.

In the Harvard Business School case "Yum! China," professor David E. Bell and Agribusiness Program director and senior researcher Mary Shelman examine how Yum! Brands, the parent company of KFC and Pizza Hut, outperformed McDonald's and became the largest restaurant company in mainland China.

The case describes how Yum! China succeeded and expanded by staying local on many levels. It keeps close ties to the Chinese government, hires local management, sources food from within the country, and changes the menu to suit Chinese tastes and style of eating.

A Matter Of Scale

One key issue the case examines is "how to implement the rollout of a fast-food chain involving so many stores across such a vast—and regionally different—country," says Bell, who teaches the case in the School's annual Agribusiness Seminar.

Both KFC and Pizza Hut restaurants in China differ markedly in many ways from their Western counterparts. And while Pizza Hut has done very well for itself with nearly 500 restaurants in 120 cities (as of December 2010), KFC's performance has been finger-lickin' incredible. Since the first piece of fried chicken (available in dark meat only, to the disappointment of many an American tourist) was served at a Beijing KFC in 1987, the number of KFCs in China has grown to over 3,000, in 650 cities, with one new restaurant opened a day.

"If I could have written any case in the world, this would have been the one I would have picked," says Shelman, a Kentucky native with more than a passing interest in Colonel Sanders. "Not only is this the story of a successful entry into China by a Western company, this case provides a glimpse of how quickly Chinese diets are changing as incomes improve. Because China is so big this has a huge impact on the rest of the global food system. What happens in China, what Chinese people eat, impacts what you and I pay for food."

What happened in China with Yum! Brands, and with KFC in particular, had a lot to do with China division chairman and CEO Sam Su. "He really flexed the model," says Shelman. This was in part due to KFC being owned by PepsiCo when it first came to China. PepsiCo was not a fast-food company, so Su was given more managerial freedom.

Along with being lucky, Su is smart, driven, and visionary—a classic entrepreneur. But he's also humble. "There's no room for ego," Su explained in the case. "China doesn't have the same culture of individualism that is present in the United States."

Su's strategy was that KFC "would not be seen as a foreign presence but as part of the local community… Our opportunity was to take the best ideas from the US fast-food model and adapt them to serve the needs of the Chinese consumer."

Initially this involved hiring the right people. For Su this meant Chinese managers who read and spoke the language, who understood the restaurant business and the Chinese consumer, but who also had experience in the Western way of doing business. "It was a foot in both worlds," Shelman says. "They knew firsthand the Western model but they also understood the challenges of operating in this Chinese, very traditional, very evolving market."

The people Su brought on board were also close in a way Shelman found surprising when she spent time with them when researching the case.

"There was huge camaraderie evident in the way that the top management team interacted with each other … they bantered back and forth and poked fun at each other," Shelman says. "They'd be walking down the hall jostling, pushing, laughing. This is a group that has worked together a long time—unusual in a country where experienced management talent is at a premium ."

It turns out that unusual employee interactions, at least in comparison with Western business decorum, are the norm at Yum! Brands, something Shelman experienced when she accompanied then-COO Mark Chu to one of KFC's Shanghai locations. "You walk into a restaurant and not only do [the employees] recognize him, but they love him as well."

And so the employer-employee relationship has more a feel of family. "In the United States, if you don't show up at work, what happens? You get fired," says Shelman. "In China, where many of the company's 250,000 employees are college students working their first job, it's like, 'Oh we understand that sometimes you feel like skipping class. If you decide to skip work—please call in and let us know, so we can make sure your job is covered.'"

Trained labor, it turns out, is a very valuable asset even in a land of 1.3 billion-plus people.

"Chu's acceptance and appreciation for these young employees is exceptional for Western companies to see," says Shelman. Younger employees, for example, are encouraged to socialize over company-provided video games on their breaks. This practice serves several purposes: It eases the minds of parents anxious about sending their children out into the world, provides crucial social skills for young adults who grew up in single-child households, creates lifelong Yum! Brands customers, and develops a culture of customer service in a country where there was none.

The restaurant management program is similarly focused. "You're a college graduate," says Shelman. "You're recruited for that position. You're very carefully developed to be able to do all these different jobs in the restaurant. And it's perceived as something that you would do your entire life."

Along with training and retaining quality employees, another key factor in KFC's success was Su's early decision to downsize his own career. Originally hired to cover the northern Asia-Pacific region, he departed from the usual managerial growth path of taking on larger geographic assignments and instead argued that he should focus exclusively on China. Early on, he decided that Yum! should develop a national footprint—supported by a company-owned distribution system since third-party suppliers didn't exist—instead of growing in geographic chunks through franchising.

Su sourced products from within China whenever possible. This was no easy feat early on as the supply chain for chicken, for example, included multiple vendors providing a handful of birds each. Food safety is a big concern for Chinese consumers, and it was Su's decision to build the supply chain from the ground to help ensure quality. "We work with our suppliers to build their capabilities. We stress the importance of knowledge transfer, and even arrange for them to go overseas to learn," Su said in the case.

The Chinese Way

"One of the lessons I take away from this case is that to do China, you have to do China," says Shelman. "It's a large, complex, and dynamic market that deserves single-minded attention." That attitude extends from the boardroom of Yum! Brands to the menus in KFC restaurants. A small number of items would be familiar to Western visitors—mashed potatoes, corn on the cob, fried bone-in chicken—but most would not. The Chinese KFC menu may include fried dough sticks, egg tarts (which Shelman raves are "to die for"), shrimp burgers, and soymilk drinks, as well as foods tailored to the tastes of specific regions within China.

The large selection of menu items is meant to appeal to the Chinese style of eating, in which groups of people share several dishes. But it's also part of the "New Fast Food" initiative Su developed in 2005 in response to concerns about the role of fast-food restaurants in the obesity epidemic—concerns that he shares and takes responsibility for. "We have been too greedy, too shortsighted," Su said, referring to the traditional high- volume, low-choice fast-food model.

Su believes that offering a wider variety of foods will help patrons make healthier choices. The KFCs in China have also limited the amount of money saved on combo meals, and have completely eliminated supersized items. Exercise is actively promoted inside the chain as of 2010 the youth programs and competition it sponsored had over 260,000 participants in 438 cities.

KFC succeeded in China both because it was not McDonald's and because in many ways it decided it wouldn't be KFC either—which brings up another key question. "With the benefit of 20/20 hindsight…how do you avoid the mistakes of the American fast-food model?" asks Bell. "Put another way, if McDonald's and KFC were to start over in the United States knowing what they know now, how would their model differ?"


How the gold medalist is preparing for her return to the Olympics.

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Why Domino's Spent Millions to Fix Its Pizza

There is a great entrepreneurial story behind Domino's Pizza (NYSE:DPZ) . The company was founded in 1960 by two brothers who borrowed $900 to pay for their first store and used a Volkswagen Beetle to deliver their first pizzas. Today there are more than nine thousand stores around the world, with more than four thousand of them located abroad. Since 2008, Domino's Pizza has experienced massive international store growth, beating the growth rate of competitors Miam! Marques (NYSE:YUM) -- which owns Pizza Hut -- and Papa John's Pizza (NASDAQ:PZZA) .

However, Domino's future in 2010 looked quite bleak. Strong competition, harsh criticism over the taste of its pizzas, and low consumer satisfaction levels were playing against the company's revenue. That's when management decided to adopt a surprising market strategy: admit that its product was awful. The company spent millions in creating a new pizza from the crust up, expanding its menu offering, and advertising the process. The results have been amazing.

Between 2000 and 2013, America's customer satisfaction index score for Domino's Pizza increased from 69% to 81%. More importantly, the company's revenue has also improved significantly. How exactly did Domino's Pizza manage to turnaround its business, though, and what are the company's plans to keep delivering growth revenue in the future?

Source: Domino's Pizza Investor Relations.

A massive business transformation
Domino's amazing turnaround was a result of extensive efforts to improve the company's processes and menu offerings by introducing new recipes, using mobile technology to attract new customers, and improving supply chain management. As a result, the company not only improved its top line performance but also became the fourth largest e-tailer in the U.S.

Domino's main competitive advantage has always been the ability to deliver pizza quickly. In order to implement fast service, however, the company had to rely heavily on frozen, pre-made ingredients. This allowed employees to assemble pizza in record times, but it also had a negative effect on quality. Because of poor quality control, most customers started to recognized Pizza Hut as the best-tasting pizza and relied on Domino's only for quick delivery.

The first task for J.Patrick Doyle, who became the CEO of Domino's in 2010, was to change the company's core pizza recipe. Domino's tested dozens of cheeses and sauces before determining the final ingredients of its new pizza. It carried out blind taste tests with 1,800 random pizza consumers, coming out on top and beating both Pizza Hut and Papa John's by a wide margin.

To market its new pizza, the company implemented an honest marketing campaign that apologized for its old pizzas. To attract new customers, the company developed mobile apps with great user experience, allowing customers to design their own pizzas. To protect its core competence, management began revamping the company's online tracking system to minimize delivery time. The results were astonishing: at the end of the first quarter of 2010, the company posted a 14.3% increase in revenue. Furthermore, since these changes were implemented the company's stock has risen a whopping 400%.

It's all about competitive advantages
Domino's Pizza strategy worked because it focused on building new competitive advantages without losing old ones like its fast delivery service. This strategy allowed the company to deliver great results despite increasing competition.

Notice that the world's third-largest pizza company, Papa John's, is trying to capture market share from Domino's and Pizza Hut by differentiating its pizza with natural ingredients and by offering diversity in its topping options. With 80% of its locations in North America, the company has plenty of growth opportunities available in emerging markets where it is planning aggressive expansion. This expansion is being facilitated by reducing the investment needed to open a franchise restaurant to roughly $200,000.

On the other hand, Yum! Brands recently experienced a tough quarter due to poor sales in China. The company's top line performance and customer confidence were particularly affected by a breakout of avian flu and bad publicity on poultry issues.

My Foolish take
Although the environment remains competitive, Domino's long-term focus on building competitive advantages has allowed the company to develop an economic moat. It not only offers an interesting value proposition, but also has plenty of growth opportunities available since its presence in international markets is still very limited. This is especially the case if compared with Yum! Brands.


Tony Lowings Promoted to KFC Division CEO, Effective January 1, 2019

LOUISVILLE, Ky.--( BUSINESS WIRE )--Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tony Lowings, 60, to KFC Division Chief Executive Officer, reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer, Greg Creed, effective January 1, 2019. Lowings, a 24-year veteran of the Company, who currently serves as KFC Division President and Chief Operating Officer, will succeed Roger Eaton who is retiring at the end of 2018.

In this new role, Lowings will assume global responsibility for driving the brand strategy and performance of KFC. KFC is the world’s most popular chicken restaurant brand with more than $24 billion in global system sales and more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories as of year-end 2017. General Managers of KFC around the world (including KFC U.S.) as well as leaders of KFC’s global functions, will report to Lowings effective January 1.

“ Tony Lowings is an outstanding leader with deep knowledge of our business and a strong track record of growing KFC’s presence and strengthening the brand’s competitive position with our franchise partners in markets around the world,” said Creed. “ As a proven and highly respected strategic brand builder, high impact operations leader and people grower, Tony is the perfect person to continue elevating KFC into a distinctive, relevant and easy global brand that people trust and champion. I’m extremely confident Tony and his management team will establish a seamless transition and continue to successfully execute KFC’s long-term global growth strategies in partnership with our franchisees.”

Lowings has held a variety of leadership positions at Yum! Brands across finance, operations and general management in several international business units. Prior to becoming President and COO of KFC Division earlier this year, Lowings was Managing Director of Asia-Pacific, a high-growth region for the brand representing 23 markets and comprising more than 50 percent of all KFC Division restaurants. During this time, Lowings provided coaching and support to the KFC business units in India, Thailand, Australia, New Zealand and the Asia franchise business unit. He previously served as Managing Director of KFC SOPAC (Australia and New Zealand) where he was instrumental in growing the business and establishing KFC as one of the region’s most distinctive and unique brands. Lowings’ career at the Company includes roles as Chief Operations Officer of Yum! Restaurants International, Managing Director of Latin America and the Caribbean for KFC, Pizza Hut and Taco Bell and General Manager of KFC and Pizza Hut in Australia and New Zealand.

“ I’m thrilled and incredibly privileged to continue working with our committed KFC leaders and amazing franchise partners to further strengthen and accelerate the development of our powerhouse global brand,” Lowings said. “ KFC is an iconic, well-loved brand with millions of fans and I couldn’t be more excited about its future.”

Roger Eaton has been with Yum! Brands and KFC for more than 20 years, leading the KFC brand globally since 2014. Throughout his successful career with the Company, he has held a number of leadership positions including Chief Operations Officer of Yum! Brands, Chief Executive Officer of KFC U.S., Chief Operating and Development Officer of Yum! Brands and Senior Vice President/Managing Director of Yum! Restaurants International South Pacific (SOPAC), among others.

“ I want to thank Roger Eaton, a dear colleague and friend to many, for his tremendous service, dedication and significant contributions to our business over the past two decades,” said Creed. “ Roger’s imprint on our culture, people and the KFC brand is vast and his legacy is lasting. While we will miss Roger, he’s earned this next phase of life and we wish him well as he spends time with his wife Debbie and children Pierce and Georgie.”

KFC, a subsidiary of Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM.), is a global chicken restaurant brand with a rich, decades-long history of success and innovation. It all started with one cook, Colonel Harland Sanders, who created a finger lickin’ good recipe more than 75 years ago, a list of secret herbs and spices scratched out on the back of the door to his kitchen. Today KFC still follows Colonel Sanders’ formula for success, with real cooks breading and freshly preparing delicious chicken by hand in more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories around the world.

Miam! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 45,000 restaurants in more than 140 countries and territories and is one of the Aon Hewitt Top Companies for Leaders in North America. In 2018, Yum! Brands was recognized as part of the inaugural Bloomberg Gender-Equality Index, named to the Dow Jones Sustainability North America Index and ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by Corporate Responsibility Magazine. The company’s restaurant brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – are global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. Worldwide, the Yum! Brands system opens over seven new restaurants per day on average, making it a leader in global retail development.


UNLOCKING POTENTIALFOR YUM!

was a truly historic year for Yum!. We successfully completed our three-year transformation and delivered on all of our bold commitments. Plus, we surpassed two milestones that are a testament to Yum!’s incredible scale as we eclipsed $50 billion in system sales and marked the opening of our 50,000th restaurant. None of this would have been possible without our unrivaled culture and talent and over 2,000 franchisees who run 98% of our restaurants globally and employ more than 1.5 million restaurant team members. Because of our journey to become more focused, franchised and efficient, we are well-positioned to accelerate growth and improve franchise unit economics over the long term.

Notre new Recipe for Growth and Good volonté Unlock our Potential and reflects the importance of collaboration as we continue to build the world’s most loved, trusted and fastest-growing brands.

Our Recipe for Growth, using our four key growth drivers, is the foundation upon which our sustainable, long-term results are being built. These growth capabilities, outlined below, are the key drivers of samestore sales and net-new unit growth and serve as our guiding principles in all business decisions.

  1. Unrivaled Culture and Talent. We will leverage culture and people capability to fuel brand performance and franchisee success.
  2. Unmatched Franchise Operating Capability. We will recruit and equip the best restaurant operators in the world to deliver great customer experiences.
  3. Relevant, Easy and Distinctive Brands. We will innovate and elevate iconic restaurant brands people trust and champion.
  4. Bold Restaurant Development. We will drive market and franchise unit expansion with strong economics and value.

Our Recipe for Good is focused on leading with socially responsible and sustainable stewardship of our food, planet and people.

  1. Nourriture: Serve delicious food people trust.
  2. Planète: Grow sustainably.
  3. Personnes: Unlock potential in people and communities.

I firmly believe our culture is a competitive advantage for Yum! With culture as the driving force behind our results, I’m pleased to share the following highlights from 2019:

  • Our worldwide system sales grew 9%, led by 10% growth at KFC, 9% at Taco Bell and 8% at Pizza Hut.
  • Our same-store sales grew 3%, led by 5% growth at Taco Bell and followed by 4% at KFC with Pizza Hut even for the year.
  • We achieved net-new unit growth of 4%, including 2,040 net-new units, which represents a 70% increase versus 2016 when we began our transformation. We opened, on average, 9 gross restaurants per day in 2019.
  • We ended the year with over 50,000 global restaurants in approximately 287 brand-country combinations.
  • Nous sommes 98% franchised, with 913 company units as of the end of 2019.
  • Our core operating profit grew 12%.
  • We returned $1.3 billion of capital to shareholders through share repurchases and dividends.
  • KFC is &ldquoAlways Original&rdquo. KFC continued to bolster its brand positioning and beloved core menu items with innovative new products. We remain dedicated to making the brand R.E.D. &ndash relevant, easy and distinctive &ndash by investing in innovation, technology and enhanced asset formats. KFC now delivers from 15,000-plus restaurants across more than 90 countries.
  • Pizza Hut continued its commitment to ensure that every customer has a Hot, Fast and Reliable experience around the world by making improvements in food quality, speed of service and loyalty programs as well as upgrading its technology for online ordering and delivery.
  • Taco Bell truly is a Category of One for Everyone. 2019 was the brand’s eighth consecutive year of positive same-store sales growth, a testament to the strength of the leadership team and its partnerships with franchisees. In addition to a relentless commitment to value and innovation for which Taco Bell is known, I am particularly excited that 2019 marked the completion of the nationwide kiosk rollout to nearly 6,500 restaurants and that Taco Bell delivery is available in over 5,100 restaurants across the U.S. through our strategic partnership with Grubhub.

In closing, 2019 marked the successful conclusion of our massive transformation, and we began 2020 with the exciting news that we are adding The Habit Burger Grill to the Yum! famille. This deal should enable us to offer an exciting new investment opportunity to our existing franchisees and expand an award-winning, trend-forward brand through the power of Yum!’s unmatched scale.

That said, the COVID-19 (coronavirus) pandemic continues to rapidly evolve, and our No. 1 priority is the health and safety of our employees, franchisees and customers. We are closely monitoring the situation and the ever-changing intelligence from public health, travel and national security authorities in countries where we operate to ensure we protect our people, customers and brands. With our franchisees, we have industry-leading action plans, standards and policies in the restaurants to prevent and limit the spread of COVID-19. As the world’s largest restaurant company, our customers span ages, backgrounds and borders, and we remain committed to serving them in a way that protects their health and safety. Times like these are a reminder that we are all globally connected and each have a role to play in helping others. At Yum!, we are committed to doing just that.


Global Citizenship & Sustainability Strategy

Miam! Brands is committed to delivering on our promises to our most important stakeholders &mdash enhancing the customer experience, improving restaurant and franchise profitability, increasing employee engagement and rewarding investors and shareholders.

Our Citizenship & Sustainability priorities will concentrate on advancing progress and results in the most critical parts of our business: feeding people and being transparent about what&rsquos in our food, choosing responsible suppliers, operating our restaurants efficiently, hiring and developing the best talent in an inclusive workplace, and giving back to our communities.

As a globally franchised business, Yum! views franchisees as essential partners in the execution of our Citizenship & Sustainability priorities concerning our food, planet and people.

As a global restaurant company, we are well-positioned to address numerous United Nations Sustainable Development Goals, such as Zero Hunger, Decent Work and Economic Growth, Responsible Consumption and Production, and Climate Action.


Voir la vidéo: Les 9 stratégies de croissance pour developper son entreprise. Melissa Amoa (Janvier 2022).